Flexmanager - Interim- projectmanager

Interim- projectmanager

Werkervaring interimmanager

2002-6/2003 heden: Opzetten nieuwe directie voor Justitie:
Situatie: Het ministerie van Justitie verloor veel rechtszaken door gebrek aan gespecialiseerde en central aangestuurde kennis.
Uitdaging : Zet een nieuwe directie op met een landelijke dekking en meerdere operationele locaties, richt deze locaties in en lever ze binnen de gestelde termijnen op.
Rol: Als adviseur en kwartiermaker verantwoordelijk voor de opzet en het facilitair en ICT inrichten van de hoofdvestiging en drie operationele subvestigingen met in het totaal een honderdtal medewerkers. Het inrichten van de gebouwen, de uitrol van de werkplekken en het server park en de opzet van het netwerk (LAN en WAN) . Daarnaast verantwoordelijk voor het aanpassen van het primaire processen systeem.
Eindresultaat: Opdracht binnen de gestelde kaders uitgevoerd met een volledige decharge.

2002-2002: ICT manager Justitiële Omgeving.
Situatie: De zittende ICT manager voldeed niet en moest worden vervangen. De afdelingen werkten niet meer volgens SLA en hadden grote achterstanden ondanks het feit dat er voldoende capaciteit/FTE’s aanwezig waren.
Uitdaging: Vervangen van de ICT manager binnen een samenwerkingverband van drie arrondissementsparketten, organisatie structureren en nieuwe ICT manager werven, inwerken en de werkzaamheden overdragen.
Rol: interim ICT manager met als hoofdtaak de afdelingen weer binnen de bestaande structuren te laten functioneren, de opgelopen achterstanden weg te werken en de afdelingen reorganiseren. De nieuwe ICT manager binnen de gestelde termijnen inwerken en de geherstructureerde activiteiten overgedragen.
Eindresultaat: De opdracht na volle tevredenheid van de opdrachtgever afgerond en de activiteiten aan de nieuwe ICT manager overgedragen.

2001- 2002: Roll-out en facilitair project FIOD-ECD:
Situatie: De FIOD-ECD had onvoldoende middelen om de aan haar toevertrouwde taken effectief uit te kunnen voeren. Mede door de overgang van het ministerie van EZ naar Financiën paste de bestaande/verouderde apparatuur niet op de bestaande infrastructuur en binnen het servicemodel van het ministerie van Financiën.
Uitdaging: Maken Plan van Aanpak, leidinggeven aan- en verantwoordelijk voor het project waarbij een ministeriele eenheid met ruim 300 medewerker werd voorzien van nieuwe apparatuur, een nieuw netwerk en een nieuw software platform. Binnen de kaders van het project ook een tiental locaties uitgefaseerd en 6 nieuwe locaties opgezet, ingericht en opgeleverd.
Rol: Als eindverantwoordelijk programmamanager leiding geven aan de diverse projectonderdelen en eindverantwoordelijk voor de aanschaf van de apparatuur.
Eindresultaat: Project binnen budget, binnen de geprognosticeerde termijn en met een positieve decharge afgerond.

2001-2001: Invoeren Prince2 bij de Belastingdienst:
Situatie: De directie van de Belastingdienst werd met regelmaat geconfronteerd met forse budgetoverschrijdingen van haar projecten of met projecten die out of controll raakten. Gezien deze ontwikkelingen vond de directie het noodzakelijk een nieuw projectmanagement en controle tool in te voeren.
Uitdaging: Invoeren van systematiek voor projectmanagement conform de Prince2 methodiek. Het onderdeel PM/ICT van het B-CICT van de Belastingdienst heeft mij opdracht gegeven tot het implementeren van dit management tool binnen haar operationele projectmanagement organisatie
Rol: Verantwoordelijk voor de invoer van Prince2 en de opleiding van de Belastingdienst Projectmanagers tot sertified Projectmanager.
Eindresultaat: Alle projectmanagers behaalde het door de organisatie verplicht gestelde diploma. Het project tot tevredenheid van de opdrachtgever afgerond.

2000-2001 Migratie technische infrastructuur Economische Controle Dienst naar het Belastingdienst netwerk:
Situatie: De Economische controle dienst moest naar aanleiding van een ministerieel besluit verhuizen van ministerie. Door dit besluit werd een netwerk- en systeemmigratie noodzakelijk.
Uitdaging: De eindverantwoording voor het totale project. Het betrof migratie van de technische infrastructuur, het creëren van een ethernet LAN binnen een tokenring bolwerk met het inpassen van een beveiligde inbelvoorziening en aanpassen van de bestaande backbone .
Rol: Projectmanager. Dit project werd in tegenstelling tot de gebruikelijke B-CICT projecten ingericht met één projectmanager die leiding gaf aan de eenheden Systeem Ontwikkeling, Systeem Intergratie en Systeem Beheer.
Eindresultaat: Het project is succesvol, binnen budget en binnen de gestelde termijn met decharge afgerond.

2000-2001: Opzet van de Centrale Invoer, productie- en verwerkingscentrum voor de Belastingdienst onderdeel van het ministerie van Financiën:
Situatie: De Belastingdienst wenste alle belastingaangiften geautomatiseerd te gaan verwerken. Redenen waren hoge kosten voor de bestaande (handmatige) verwerking van de miljoenen belastingaangiften en veel niet tijdig verwerkte belastingaangiften met als gevolg rentebetalingen aan de getroffen indieners van deze belastingaangifte.
Uitdaging: Opzet en inrichten van een (zeer groot) technisch productie- en verwerkingscentrum voor de Belastingdienst een onderdeel van het ministerie van Financiën.
Rol: Verantwoordelijk programmamanager voor de opzet en implementatie van de ICT infrastructuur, de systemen, de logistieke processen, de coördinatie, aansturing van interne en externe leveranciers.
Eindresultaat: Opdracht binnen de gestelde kaders met succes afgerond.

1999-2000: ICT project bij ministerie:
Situatie: Het bestaande project had een aantal lastige openeindjes achtergelaten bij een ministerie die het werken met domeinscheiding, een accountancy eis, onmogelijk maakte.
Uitdaging: Het afronden van het project, het oplossen van de openeindjes en het project opleveren conform de gestelde opdracht. Waarbij ook draagvlak gecreëerd moest worden bij de verantwoordelijke lijnmanagers voor de uitvoering.
Rol: Leidinggeven aan dit deelproject en aansturen van twee projectmanagers en 8 technici.
Eindresultaat: Het project werd binnen de gestelde termijn opgeleverd, de openeindjes opgelost en binnen de organisatie verankerd.

1998–1999: Roll-out project bij een ministerie:
Situatie: Het ministerie van VROM diende het complete server park en alle werkplekken te vervangen, deze waren sterk verouderd en voldeden niet aan de op dat moment bestaande normen.
Uitdaging: Verantwoordelijk voor planning, voortgang, opleiding, plaatsen, configureren en nazorg van ruim 7000 PC’s, verdeeld over ruim 80-directies, van het ministerie. De roll-out was hier “spin in het web” en coördineerde alle werk- en oplosgroepen binnen het project maar ook de communicatie en coördinatie naar de directies. Samen met de roll-out werd ook een nieuw ontwikkelde soft- en hardware standaard ingevoerd
Rol: Operationeel- en logistiek eindverantwoordelijk. Binnen het project werd leiding gegeven aan een groep van 40 a 50 externe medewerkers.
Eindresultaat: Conform de tevoren vastgestelde planning werd dit project in 12 maanden met succes worden afgerond.

1997-1998: Logistiek & Operationeel manager, Interlanden Spreigroep B.V., onderdeel van
het WegenerArcade concern. Binnen deze opdracht ressorteerde ik direct onder
directeur en was lid van het management team.

De belangrijkste opdracht doelstellingen:
Organiseren en leidinggeven aan een team van negen regiomanagers en een transportmanager, tevens indirect leidinggeven aan 290 medewerkers.
- Adviseren van de directie op logistiek gebied en het
initiëren van efficiency verbeterende voorstellen met
als doel een verlaging van het kostenniveau.
- Vormgeven van de organisatie zodat de doelstellingen
worden gerealiseerd voor nu en naar de toekomst.

In mijn functie was ik verantwoordelijk voor:
- De logistieke en operationele regio- en
transportorganisatie.
- Het kwaliteitsbeleid, de opzet en de uitvoering.
- Resultaten van de logistieke organisatie.
- Uitvoering van het beleid.
- Optimalisering van de operationele processen.
- Opzet en invoering van een management informatie systeem.
- Integreren van aangekochte bedrijven in de huidige
organisatie.
- Medeverantwoordelijk voor het beleid van de organisatie.
- Personeelsbeheer, werving en selectie van het
regiomanagement.

1993-1997 : Regiomanager N.Z.H., Openbaarvervoer bedrijf te Haarlem.
Tijdens deze projecten rapporteerde ik direct aan de directeur van de werkmaatschappij Zuid en was lid van het beleidsteam.

In deze functie waren de belangrijkste doelstellingen:
- Organiseren en leidinggeven aan een regioteam met drie
assistenten, twee planners en twee kwaliteitschefs,
indirect leidinggeven aan 230 chauffeurs.
- Organiseren van productie- en capaciteitsbeheer.
- Zorgdragen voor de juiste inzet van mensen en middelen.
- Leveren van een actieve bijdrage aan het
kwaliteitsbeleid.

In deze functie was ik verantwoordelijk voor:
- Productie- en capaciteitsbeheer en de exploitatie.
- Opstellen van de begroting en het bewaken van het budget.
- Onderhandelingen met het vertegenwoordigende overleg
(O.R.).
- Overleg met de gemeenten op bestuurlijk- en ambtelijk
niveau.
- Uitvoering van het ARBO- en verzuimbeleid.
- Behalen van de doelstellingen vastgelegd in het
managementcontract.

1986–1993: Operationsmanager bij Datus Nederland BV. Als Operationsmanager was ik
verantwoordelijk voor het printservice bureau en de in- en externe technische
dienst en lid van het managementteam.
- Leidinggevend aan 46 medewerkers.
- Maken van de afdelingsbudgetten.
- Contractonderhandelingen met klanten en leveranciers.
- Contacten met de gemeenten zowel formeel als informeel.
- Sturen- en indien nodig aanpassen van de planningen.
Bewaken van het kwaliteitszorgsysteem.

1981–1986: Groepschef / Assistent bedrijfleider Makro Amsterdam. Het maken van planningen, inzetten van personeel, geldafdrachten, interne- en externe controle, leidinggeven aan 175 full- en parttime medewerkers.

1978–1981: Assistent Productieleider Proost en Brandt.
Indelen van productiestromen, begeleiden van de medewerkers, maken van opleidingsplannen, overleg met diverse buitenlandse PTT-bedrijven.