beschikbaar?

TIP: soortgelijke CVs vinden

zorgmanager / locatiemanager / locatiedirecteur in de gezond

Werkervaring interimmanager

Werkervaring
Verpleegkundig docent (1974-1978)
Verpleegkundige hartbewaking (1978-1981)
Etagehoofd intensieve zorg (1981-1984)
Coördinerend hoofdverpleegkundige (1984-1991)
Interim-manager (1991-1993)
Hoofd intensive care afdeling (1993-1998)
Docent in de vakken Maatschappelijke Gezondheidszorg, Maatschappelijke Oriëntatie, Voorlichting en Methodisch Werken bij een opleiding tot doktersassistent (1998-2001)
Interim-manager (1998-heden)


Opdrachten als interim-manager

Heden
Adviseur bij vijf stichtingen Welzijn Ouderen
Adviesdomeinen
Professionaliseren van dagbesteding, alsmede invoering van een kwaliteitssysteem
Begeleiden van een project voor extramurale zorgverlening.


Interim-manager (clustermanager Zorg en Welzijn) in een verzorgingscentrum (november 2003 – september 2004)
Aanvankelijk 2,5 dag per week, later 4 dagen per week.
Rapportage aan de directie.

Situatiebeschrijving
140 plaatsen, inclusief meerzorg en 80 aanleunwoningen
55 FTE in zorg en welzijn
De locatie is onderdeel van een zorggroep met vier andere locaties.

De opdracht luidde
Herstart van de meerzorg en dagverzorging waarbij het zorgaanbod verandert in vraaggestuurde zorg.
In evenwicht brengen van opbrengsten en (personele) kosten binnen zorg en welzijn.
Ondersteuning van de teamleiders, die meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen.
Professionalisering van de zorgprocessen volgens het kwaliteitsmodel.

Verkorte eindrapportage
De meerzorg en de dagverzorging zijn conform de nieuwe regelgeving aangepast, waarbij het aantal cliënten is verdubbeld.
Door een toenemend aantal bewoners zijn de opbrengsten in overeenstemming gebracht met de personele kosten.
De teamleiders hebben meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden gekregen.
Tijdens de opdracht is de locatie onderdeel geworden van een grotere zorggroep, waarbij door mij een begin is gemaakt met de harmonisering van de zorgprocessen.

Interim-manager (manager zorg) over twee locaties binnen een stichting, die drie locatie beheert (oktober 2003 - juni 2004)
2,5 dag per week.
Rapportage aan de directie.

Situatiebeschrijving
202 plaatsen, waaronder een verpleegunit voor 20 plaatsen en 78 aanleunwoningen
80 medewerkers in de verzorging en welzijn
De locaties zijn onderdeel van een stichting met een protestants-christelijke identiteit, die een doelgroep bedient uit het gehele land.

De opdracht luidde
Herstart van een kwaliteitssysteem.
Het implementeren van een gewijzigde structuur waarbij het middenkader de gehele operationele aansturing doet
Ondersteunen en coachen van de teamleiders.
Het vertalen van de nieuwe wet- en regelgeving (AWBZ) naar de praktijk.
aviseren en implementeren van een gewijzigde o
verlegstructuur.

Verkorte eindrapportage
Er is een kwaliteitssysteem opgezet volgens het HKZ-model en een kwaliteitsfunctionaris aangesteld die door mij enkele maanden is begeleid.
De gewijzigde organisatiestructuur is gekenmerkt door grotere verantwoordelijkheid van de teamleiders m.b.t. de tactische aansturing. Daarbij kreeg de directie meer ruimte voor strategische beleidsvorming. In het verlengde hiervan is door mij een nieuwe overlegstructuur geïmplementeerd.
Er is door mij veel voorlichting gegeven op alle niveaus in de organisatie over de modernisering van de AWBZ, waardoor men de aanbodgerichte zorg heeft losgelaten en is overgegaan tot het gecontroleerd uitvoeren van de overeengekomen zorg.

Interim-manager (Locatiemanager) in een psychogeriatrisch/somatisch verpleeghuis en
Reactiveringscentrum (mei 2002 – 1 april 2003)
4 á 5 dagen per week.
Rapportage aan de Raad van Bestuur.

Situatiebeschrijving
194 plaatsen (70 somatisch, 124 psychogeriatrisch)
420-450 medewerkers (296 FTE). Medici, paramedici. Facilitaire dienst en verzorging
Het verpleeghuis is onderdeel van een stichting met 8 locaties.

De opdracht luidde
Het implementeren van integraal management op het middenkaderniveau.
Het invoeren van nieuwe overlegvormen, waarbij de regie over de zorg in handen moest komen van de lijn.
Het geven van ondersteuning en begeleiding aan teamleiders en clustermanagers.
Uitvoering geven aan het project FWG 3.0.
Sturing geven aan nieuwbouw.

Verkorte eindrapportage
De medische en paramedische diensten hebben een stap terug gedaan, de teamleiders hebben de
operationele leiding op de werkvloer overgenomen. FWG 3.0-project bevindt zich in de eindfase. De samenstelling van het locatiemanagement en het middenkader is op veel plaatsen gewijzigd. Er is een erkenning gekomen voor 4 jaar voor een uitbreiding van 30 bedden voor een schakelafdeling
in een algemeen ziekenhuis, waar bewoners met een tijdelijk verblijfskarakter worden verzorgd en
behandeld.
Er is stichtingsbreed een nieuw visiedocument en overeenstemming over de contouren van de
nieuwbouw, waarin extramuralisering een grote plaats heeft gekregen.

Interim-manager (Locatiemanager) psychogeriatrisch/somatisch verpleeghuis en reactiveringscentrum (april 2001 – februari 2002)
4 dagen per week.
Rapportage aan de Raad van Bestuur.

Situatiebeschrijving
180 plaatsen, waaronder een schakelafdeling in een algemeen ziekenhuis
320 medewerkers (190 FTE). Medici, paramedici. Facilitaire dienst en verzorging
Het verpleeghuis is onderdeel van een stichting met 5 locaties.

De opdracht luidde
Het implementeren van een nieuwe structuur op het middenkaderniveau, rekening houdend met een groot ziektepercentage binnen de dienst verpleging/verzorging.
Er moest stabilisatie komen op de werkvloer.
De instelling moest weer toonaangevend worden binnen de stichting.

Verkorte eindrapportage
Men heeft (zelf)vertrouwen gekregen in de nieuwe structuur en er is rust en stabiliteit gekomen.
Aan het eind van de opdracht was het ziektepercentage gedaald van 25% naar 10%. Het middenkader is een team geworden met uitstraling en draagkracht naar de rest van de organisatie. De
positie van locatiedirecteur is opgevuld door een tactisch manager (intern gericht) en een strategisch manager (extern gericht). Het voornemen om een centrale plaats binnen de regio in te nemen heeft daarmee een start gekregen.

Interim-manager (Locatiemanager) Gezinsvervangend Tehuis (GVT) (mei 2000 – december 2000)
2 á 3 dagen per week.
Rapportage aan divisiedirecteur.

Situatiebeschrijving
40 plaatsen voor verstandelijk gehandicapten
30 medewerkers. (20 FTE)
Uitbreidingsplannen naar zelfstandig begeleid wonen in samenwerking met woningcorporatie.

De opdracht luidde
Overbruggingsmanagement en reïntegratie van de locatiemanager.
Implementatie van het beleid van zelfstandig wonen.


Verkorte eindrapportage
Tijdens de opdracht bleek dat de reïntegratie van de locatiemanager voor beide partijen een slechte zaak was. Via een traject van mediation is er gekozen om het dienstverband te beëindigen. De
overige tijd heb ik besteed aan het inhalen van achterstallig management en verbeteren van de
communicatie. Het zelfstandig begeleid wonen heeft een goede start gekregen.

Interim-manager (Zorgmanager) verzorgingshuis (oktober 1999 – februari 2001)
In eerste instantie 4 dagen, later 1 dag per week.
Rapportage aan de directie.

Situatiebeschrijving
112 plaatsen, met intra- en extramurale uitbreidingsplannen
170 medewerkers (90 FTE)
Extramurale uitbreiding diende in samenwerking met regionale zorginstellingen, woningcorporatie en de thuiszorg te worden opgezet.

De opdracht luidde
Versteviging van de middenkaderfunctie.
Opzetten en implementeren van samenwerkingsverbanden voor de extramurale uitbreidingsplannen.

Verkorte eindrapportage
De dominante cultuur, waarin zelfstandigheid en creativiteit niet op prijs werd gesteld is veranderd.
Er kwam taakvolwassenheid binnen een sfeer van vertrouwen en resultaatgerichtheid. Wisseling
van leidinggevenden bleek noodzakelijk om de cultuur om te buigen. De extramurale projecten zijn
in goede samenwerking tot stand gekomen.

Interim-manager (Afdelingshoofd) in een kliniek voor (open en gesloten) hartchirurgie
(bypass chirurgie) (mei 1992 - december 1992)
5 dagen per week.
Rapportage aan de kliniekdirecteur.

Situatiebeschrijving
Pre- en postoperatieve afdeling, gemiddeld 4 operaties per dag, 45 bedden
65 medewerkers (48 FTE)
Het aantal operaties dreigde door een falende samenwerking tussen verpleging en medici niet te worden gehaald.

De opdracht luidde
De samenwerking tussen verpleging en specialisten herstellen en zorgdragen voor een goede aansluiting op de doelstellingen van de kliniek.
Coaching van het middenkader.


Verkorte eindrapportage
De samenwerking is op een goed niveau gebracht en de logistieke processen verbeterd. De hiërarchische structuur is veranderd. Er zijn nieuwe leidinggevenden gekomen. Aan het eind van het jaar
is de productie gehaald.

Interim-manager (Afdelingshoofd) in een algemeen ziekenhuis (Kinderafdeling)
(juni 1991 - februari 1992)
3 dagen per week.
Rapportage aan directie van het ziekenhuis.

Situatiebeschrijving
50 plaatsen voor couveuses, wiegen en kinderbedden. Verloskundige afdeling
96 medewerkers (45 FTE)
De medici en verloskundigen opteerden voor een zelfstandig centrum.

De opdracht luidde
Herstel van communicatie tussen directie enerzijds en medici en verpleegkundigen anderzijds.
Professionaliseren van de verpleging en de afdeling voorbereiden op resultaatverantwoordelijkheid.

Verkorte eindrapportage
Er is een nieuw werkmodel ingevoerd. De communicatie is hersteld. Afstemming van de werkprocessen gaf een saamhorigheidsgevoel en heeft beide afdelingen een eigen plaats gegeven binnen
de context van het ziekenhuis.



Lidmaatschappen
•Lid van de Nederlandse Mediators Vereniging.
•Lid van de Vereniging Mediators in de Gezondheidszorg.
•Lid van een studiegroep, bestaande uit leidinggevenden in de gezondheidszorg, die via intervisiebijeenkomsten de kwaliteit van eigen handelen in de werksituatie bespreken.
•Lid van een projectgroep voor het maken van Bedrijfskundige Analyses
•Secretaris Bridgeclub Wilhelminapark (plm. 200 leden).





1974-1978 Verpleegkundig docent:
Opstellen van lesprogramma's, superviseren van leerlingen, verzorgen van de lessen verpleegkunde, verbandleer, ethiek, algemene pathologie.

1978-1981 Coronary care verpleegkundige:
Het verzorgen en verplegen van patiënten met een hartinfarct op coronary care.

1981-1984 Etagehoofd intensieve zorg:
Leidinggeven aan 40-60 verpleegkundigen; aansturen van verpleegkundige en verzorgende processen; bewaken van de zorgkwaliteit.

1984-1991 Coördinerend hoofd van dienst:
Personele zorg over 8 verpleegafdelingen; begrotingen opstellen en budgetbewaking; invoeren van een nieuw verpleegsysteem.

1993-1998 Hoofd intensive care afdeling:
Leidinggeven aan 60-80 verpleegkundigen; communicatie verbeteren tussen medewerkers en medici; professionaliseren van verpleegkundige processen; begrotingen opstellen en budgetbewaking.

Opleiding interimmanager

Opleiding
Verpleegkunde A
Docentenopleiding
Kaderopleiding Gezondheidszorg
Voortgezette Opleiding Management in de Gezondheidszorg
Mediaton, specialisatie: situatieve arbeidsongeschiktheid
Sinds september 2004 volg ik de wetenschappelijke opleiding Bedrijfskunde bij het IBO te Zeist.

Cursussen en trainingen over o.a.:
- mediation en situatieve arbeidsongeschiktheid
- kwaliteitsbeleid
- werklastbeheersing
- roosterplanning
- budgettering
- interim-management
- verzuimbeleid
- coachend leidinggeven
- resultaatverantwoordelijke teams.

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

- verandermanagent
- coaching van het middenkader
- projectmanagement
- overbruggingsmanagement
- implementatie van automatiseringprocessen
- implementatie verzuimbeleid
- sturing en implementatie nieuwbouw
- sturing en uitvoering project FWG 3.0
- reïntegratie van medewerkers (mediation, situatieve arbeidsongeschiktheid)
- ondernemingsgericht
- Actuele kennis van de AWBZ

Talenkennis interimmanager

Nederlands

Overig

- teambuilder
- bouwer
- beheerst
- relativerend
- coach
- resultaatgericht
- betrouwbaar

 beschikbaar?