beschikbaar?

TIP: soortgelijke CVs vinden

Project- / Interim Manager

Werkervaring interimmanager

vts Politie Nederland (9/2006 - 8/2008)
Hoofd Service Management bij Voorziening tot samenwerking Politie Nederland Verzorgingsgebied Midden. Per 1 september 2006 verzorgt de Vts PN de ICT dienstverlening aan het KLPD en de regio Korpsen Utrecht, Gooi-en Vechtstreek en Flevoland. Verantwoordelijk voor IT dienstverlening, in beheer name nieuwe dienstverlening, verdere professionalisering en opbouw van deze nieuwe afdeling. Aansturing van ca 45 medewerkers, waarvan 8 direct.
Opdracht en gerealiseerd:
o Operatie naar SLA nivo brengen (=externe prestatie)
o Operatie naar CMM nivo 2 brengen (=interne prestatie)
o ITIL implementatie
o Integratie afdeling service management tbv het KLPD met afdeling service management tbv 3 Regio Korpsen.
o Diverse projecten opgezet, verbetertrajecten en overlegstructuur met de klant
Sogeti Nederland B.V. (09/2004 – 08/2006)
Projectmanager gedetacheerd bij de Informatie Beheer Groep
Periode 10/2004 – 02/2006
Activiteit Programma manager Digitalisering
Binnen het programma Digitalisering was ik verantwoordelijk voor het managen, de uitvoering en het resultaat van 18 projecten. De belangrijkste:
 Bouw van de nieuwe website inclusief de Tridion ontwikkelstraat, (vereenvoudiging beheer en basis voor transactiesite)
 Outsourcing van de SMS authenticatie aan DigiD, (een bijdrage aan dienstverlening volledige overheid aan burgers)
 Selectie van een leverancier en ontwikkeling van de diplomabank in strijd tegen fraude met onderwijscertifcaten, (IB-Groep wordt centrum van de wereld op genoemd gebied),
 Ontwikkeling van een groot aantal transacties ten behoeve van de transactiesite, (meer klanten trekken naar gebruik internet),
 Releasewissels van een groot aantal applicaties,
 Invoering en professionalisering van spraakherkenning en interactieve voice response
 Coaching en begeleiding van een groep van 12 projectleiders.
Mijn bijdrage als projectmanager bestond uit aansturen en coachen van projectleiders, omgevings-, verwachtingen-, procesmanagement.
Projecten hebben geleid tot gewenst resultaat.

BrightHouse Management BV (09/2001 – 08/2004)
Projectmanager
Periode 03/2004
Activiteit Afsluiten van het project CONTRACT (CRM implementatie) bij Interpolis.
Na de herstart van het project (zie 2 projecten hieronder) is aan de opdrachtgever duidelijk gemaakt dat dit project niet rendabel kan worden uitgevoerd. Na het besluit van de opdrachtgever om het project te stoppen, is samen met een Bright collega gezorgd voor de correcte financiële afsluiting van het project.

Periode 12/2003 – 02/2004
Activiteit Samenstellen van het Jaarplan 2004 (projectenkalender) Programma WatERPas bij Vitens.
Het programma beoogt de vooral logistieke dienstverlening op een hoger niveau te brengen. Mijn bijdrage daaraan bestond uit het opleveren van een presentatie en rapport voor de stuurgroep en de Raad van Bestuur aan de hand waarvan beslist kon worden over de samenstelling van het programma.
Het voorstel is ongewijzigd overgenomen.

Periode 09/2003 – 11/2003
Activiteit Project Herstart voor het project CONTRACT (CRM implementatie) bij Interpolis.
Het project was binnen Interpolis al enige tijd in de analyse fase. Door een Bright collega gevraagd projectplan en business case te herschrijven, zodanig dat met feitelijke uitvoering van het project gestart kon gaan worden.
Projectplan en business case zijn geschreven en afgestemd en goedgekeurd door de 4 pensioenbedrijven van Interpolis. Door de relatief lange voorbereiding was een aanzienlijk deel van het budget gebruikt. Met het resterend budget kon realisatie niet meer uitgevoerd worden, waardoor extra budget is aangevraagd.

Periode 03 / 2002 – 01/2004
Activiteit Oprichter en voorzitter van de werkgroep e-Projects binnen ISOC. De werkgroep heeft als ‘deliverables’ het boek “Management van e-Projecten, Aanbevelingen uit de praktijk met Prince2 als leidraad.” en een aantal seminars. (o.a. bij ISOC, PIM en PinkRoccade klantendag)
De werkgroep houdt zich bezig met onderzoek naar de verschillen binnen het vak projectmanagement tussen internetprojecten en traditionele ICT-projecten.
De werkgroep heeft tot doel ervaringen op te doen en uit te wisselen in de ruimste zin. Dus niet enkel op de materie van e-Projecten, maar ook met het uitgeeftraject en de organisatie van het seminar.
Mijn bijdrage daaraan was hete leiden en gemotiveerd houden van de werkgroepleden, regelen van alle zaken buiten de werkgroep zoals contacten met de ISOC en uitgever en het schrijven van een aantal hoofdstukken waarvan het hoofdstuk over kwaliteitsmanagement mij bijzonder veel plezier heeft gegeven, omdat het gaat over het afstemmen van verwachtingen met klanten.

Periode 08 / 2002 – 05/ 2003
Activiteit Opzet van ICT-strategie, informatiearchitectuur en infrastructuur ten behoeve van de fuserende Rijksdienst voor de Monumentenzorg (RDMZ) en de Rijksdienst Oudheidkundig Bodemonderzoek (ROB).
Zowel de RDMZ als de ROB beschikken over een geheel eigen identiteit en cultuur. Vanuit het Ministerie van OCW is opdracht verstrekt tot samenwonen in een nieuwe locatie te Amersfoort. In deze politieke arena de uitdaging om – samen met een Bright collega – een gezamenlijke ICT-strategie, informatiearchitectuur en infrastructuur op te zetten. Zaken die in een informatiedichte omgeving het hart van het bedrijf raken.
Verantwoordelijk voor boven tafel krijgen van de overeenkomsten en verschillen in de diverse processen bij de twee organisaties, opzet en inrichting van kwaliteits- en projectmanagement-procedures (Prince2).

Periode 06 / 2002 – 08 / 2002
Activiteit Maken en geaccepteerd krijgen van het projectplan voor de migratie VMS en Unix bij alle politieregio’s naar de op dat moment meest recente versie. Uitgevoerd in opdracht van het ISC.
De uitvoering van de opdracht was ter voorbereiding op de concentratie in verzorgingsgebieden. De standaardisatie over de regio’s is dan een voorwaarde. Tevens diende met dit traject kosten te besparen op het gebied van onderhoudsgelden.
Grootste uitdaging was om een projectplan te maken waar zoveel mogelijk korpsen achter konden staan. Uiteindelijk – door afstemming en verwachtingenmanagement – waren vrijwel alle korpsen akkoord en kon met de uitvoering begonnen worden.

Periode 12 / 2001 – 06 / 2002
Activiteit Insourcing van de informatie architectuur van de politieregio Hollands-Midden naar het rekencentrum van de ITO. Uitgevoerd in opdracht van de ITO. (Informatie en communicatie Technologie Organisatie)
In 2001 besloot de politieregio Hollands-Midden het beheer van haar infrastructuur en het beheer van haar applicaties uit te besteden.
Door de daardoor ontstane nieuwe opzet en samenhang van applicaties was een belangrijk en zwaar deelproject toegevoegd, namelijk de conversies.
De ITO was in 2001 nog niet / nauwelijks bekend met Prince2 projectmanagement methodieken en kwaliteitsprocedures. Binnen het project is daarom veel tijd besteed aan de implementatie en uitvoering daarvan.Het resultaat voor beide partijen was dat binnen afgesproken doorlooptijd, binnen het door de projectmanager afgegeven budget en met een overschrijding van de afgesproken functionaliteit het project werd opgeleverd.
Verantwoordelijk voor verbetering van de relatie door managen van verwachtingen, opleveren van kwaliteit (tijd, geld en functionaliteit als afgesproken), conversie, toepassen van en de organisatie bekend maken met kwaliteits- en projectmanagementprocedures.

Periode 09 / 2001 – 12 / 2001
Activiteit Uitrol MSMail en Outlook binnen Wegener Zuid en Nijmegen over ca 2000 werkplekken.
Hardware, software, administratie van configuratie, processen van beheer kenden enkel standaardisatie binnen een vestiging. In 1e instantie leek dit een technische opdracht. Uiteindelijk bleek het contact met externe relaties als KPN en het verandertraject omtrent standaardisatie van de werkplekken doorslaggevend voor het succes. Mijn verdienste was het project binnen tijd, geld en kwalitatieve doelstellingen af te ronden.
Andere kernbegrippen voor dit project zijn: Configuratiemanagement, invoeren kwaliteitsprocedures en projectmanagement methodiek.

PinkRoccade Industrious
Senior Consultant, Projectleider, Projectmanager
Periode 1995 – 2001
Activiteit Zowel als consultant en als projectmanager verantwoordelijk in diverse branches (voedsel, textiel, assemblage, handel, proces) voor realisatie van logistieke / organisatorische verbetertrajecten en ERP implementaties. Aangezien veel van de relaties over een applicatie beschikten bestond de verantwoordelijkheid ook uit een vrijwel vast onderdeel van een project, namelijk het uitvoeren van een conversie (Financiële data, voorraden, klant- en leveranciersgegevens, ordergegevens, etc.).
Voor een aantal trajecten meegewerkt aan BIDtrajecten voor de aanbieding en uitwerking van beheertrajecten volgens ITIL / ASL.
(Zie tabel van ERP projecten H4) Al deze projecten bestonden uit het opzetten van de projectorganisatie en het opzetten van de organisatie van het project, inclusief alle (kwaliteits)procedures.

Voorzitter van de Ondernemingsraad 1999 – 2001.
Belangrijke trajecten:
 harmonisatie van en eerste onderhandelaar over 5 sets arbeidsvoorwaarden tot 1 arbeidsvoorwaardenpakket,
 integratie van aangekochte bedrijven (o.a. TAS).

Laatste 2 projecten:
Programmamanagement van de PinkRoccade activiteiten voor de bouw van het Nieuwe Uitkeringen Systeem (NUS) voor de Sociale Dienst van Amsterdam.
Het programma werd uitgevoerd door 4 projectmanagers en 45 – 60 projectleden. Het project tot bouw van het Nieuw Uitkeringen Systeem (NUS) liep reeds zes jaar. Voornamelijk gebaseerd op de herkomst van een deel van PinkRoccade Civility in Amsterdam, namelijk de gemeente Amsterdam en tevens nog eigenaar voor ca 50%, kon de relatie voortgezet worden.
De status van de relatie bij binnenkomst was dan ook ‘oorlog’. Het systeem stond wel in de productie-omgeving, maar was niet live, NUS bevatte meer dan 2200 bekende foutmeldingen, in de afgelopen 6 jaar zijn er ca 8 projectmanagers geweest. De productiviteit van de projectorganisatie was bijzonder laag.
Bij aanvang zijn door mij de volgende regels ingesteld en maatregelen:
 Iedere projectmedewerker krijgt een ‘workpackage’ met de informatie wat er verwacht wordt, vastlegging van de afspraak wanneer dat gedaan is, etc.
 Het verbod om ergens anders aan te werken dan aan het ‘workpackage’.
 De 5 beste mensen zijn uit de projectorganisatie gehaald om de 2200 meldingen weg te werken.
 Gestart is met urenschrijven per gevraagde functionaliteit.
 Gestart is met budgettering en rapportage welke afgestemd kon worden met de Sociale Dienst van Amsterdam.
 Gebruik van Quality Assurance. Reviews, Previews, gebruik van kwaliteitsprocedures volgens Prince2 en INK voor zover nuttig binnen dit project.
 Gebruik van projectmanagementmethodiek Prince2.

Het resultaat was dat alle functionaliteiten binnen de gevraagde release zijn opgeleverd. Binnen budget en kwaliteit die leidde tot acceptatie. Vermindering van het aantal bekend zijnde fouten tot minder dan 100, hetgeen geen probleem meer vormde, het live gaan van de eerste 3 regio’s, een relatie die aan het einde van mijn aanwezigheid het midden hield tussen ‘een bestand’ en ‘vrede’.
Projectomvang Hfl. 13.000.000,--.
Belangrijke aspecten: kwaliteit programmatuur en kwaliteit van Beheer conform ITIL, politiek traject met frequente aandacht vanuit de gemeente, Het Parool en de PinkRoccade concerndirectie, diverse audits door o.a. PWC.

Projectmanagement voor de herbouw van internetsites voor Postkantoor / Bruna.
In eerste instantie als rechterhand van de projectmanager en verantwoordelijk voor ProjectSupport en –Assurance. Later zelf als projectmanager. De firma NewBricks, het internetbedrijf van Bruna, dat weer onderdeel is van De Postkantoren, beschikte over een webwinkel, die niet langer onderhoudbaar was, gezien het grote aantal dagelijkse mutaties. De periode waarin dit moest gebeuren was middenin de internethype. Het internet is snel, dus het project zal ook wel snel zijn. De opdracht was een complete webwinkel te bouwen, inclusief alle financiële, logistieke, inkoop en administratieve processen in 3 maanden.
Zowel het budget als de doorlooptijd zijn met een factor 3 overschreden. Een deel van het resultaat is te zien via bruna. Het deel dat de overschrijding veroorzaakte is niet te zien en betreft alle interfaces, beheerfaciliteiten, etc.
Projectomvang Hfl. 2.200.000,- (8 maanden) en tot 10 projectleden.
Mijn bijdrage was bij aanvang opzet van procedures voor ontwikkeling van de software, kwaliteitsbeheersing en projectmanagement. Als projectmanager was het managen van de verwachtingen de belangrijkste taak en het aansturen van het team.

Weverij de Ploeg
Logistiek Manager en lid van het management team
Periode 1992 – 1995
Activiteit Verantwoordelijk voor uitvoering van het logistiek beleid en de aansluiting met de bedrijfsstrategie. Meedenken en beslissen over de strategie van het bedrijf en de afdeling logistiek daarop richten. Mede verantwoordelijk voor de implementatie van het ERP systeem Vision. Aangaan van relaties met leveranciers waarbij partnership uitgangspunt is. Het bedrijf gereed maken voor ISO 9001. Verantwoordelijk voor het initiëren van verbetertrajecten.
Afdeling is 30 personen groot en in toptijden het dubbele. Direct leiding geven aan 6 personen. Daarbij zijn coaching en de balans tussen samenwerken en onafhankelijk laten functioneren de sleutelwoorden.
Taken van de afdeling: kwaliteit, planning, expeditie, inkoop, uitbesteding, voorraad en magazijnen. Sterke samenwerking met andere bedrijfsfuncties Design, Productie, Marketing & Sales en Finance.
Mede uitvoering gegeven aan reorganisatie en verantwoordelijk voor het sluiten van de Duitse vestiging te Krefeld.

Texdeco Textiles (voorheen Laura Ashley)
Logistiek Manager en lid van het management team
Periode 1991 – 1992
Activiteit Op de eerste werkdag te horen gekregen dat er een reorganisatie gepland staat. Verantwoordelijk voor opzet en uitvoering van het logistiek beleid, afstemming met andere bedrijfsfuncties en leveranciers.
Verantwoordelijk voor een afdeling van 10 personen. Activiteiten van de afdeling: inkoop, planning, magazijn en voorraad, expeditie, uitbesteding. Verantwoordelijk voor selectie en implementatie van ERP-systeem.

HCS Industrial Automation
Application Engineer, Consultant, Projectleider
Periode 1988 – 1991
Activiteit Werkzaam als consultant / projectleider. Verantwoordelijk voor het succesvol implementeren van een aantal applicaties bij diverse productie organisaties. Dit is o.a afhankelijk van een goede analyse van het bedrijf en de logistieke processen en daar dusdanige adviezen over geven dat deze geaccepteerd worden.
Training, implementatie en analyse van diverse ERP-applicaties als Prodstar, AHP Leitstand (elektronisch planbord ten behoeve van planning tegen eindige capaciteit), Mapics, Tropos voor de functie inkoop, voorraad, planning, verkoop, administratie. Koppelingen tussen Prodstar en AHP Leitstand met productiemachines ten behoeve van productie en machinestatus registratie. Projectomvang Hfl. 30.000,- tot Hfl. 250.000,- en tot 5 projectleden.

Philips Corporate ISA-BSA
Afstuderen
Periode 1987 – 1988
Activiteit Onderzoek gedaan naar combineren van logistieke concepten als JIT, MRPII en OPT. Wanneer zijn combinaties mogelijk, onder welke voorwaarden, etc.

Opleiding interimmanager

MEAO
HEAO, Bedrijfsinformatica
Open Universiteit Marketing 2 (± Nima B)
Open Universiteit Distributie Logistiek
Open Universiteit Productie Logistiek
Open Universiteit Personeels Management
Open Universiteit Financiële Analyse
APICS
DOOR Communicatie- en verkooptraining
Prince2 Expert (Project Management)
Masterclass ProjectManagement PinkRoccade
Professioneel Leiderschap (Schouten & Nelissen)
Bezig met: Open Universiteit Managementwetenschappen, masteropleiding Supply Chain Management / ICT

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

 Analytisch en pragmatisch.
 Energiek, ondernemend, doorzetter en stressbestendig.
 Manager van processen, belangen, verwachtingen en verandering.
 Doelgerichte teamplayer.
 Kan eigen koers uitzetten en neemt daarin initiatieven. Strevend naar continue persoonlijke en professionele ontwikkeling.
 Eerst de visie, dan de uitwerking. Echter, soms is gewoon beginnen de beste start.
 Discussiërend obv argumenten. Daarbij realiseer ik me dat het gevoel een valide argument kan zijn.
 Kwaliteit staat bovenaan, voldoen aan de verwachtingen van de klant.
 Kan met grote verscheidenheid van mensen overweg.
 Relatie met (project)medewerkers: Respect, coaching, open en duidelijk.
 Probleemoplosser, ‘issue-hunter’.
 Ondernemend en commercieel.
 Zeer klantgericht.

Talenkennis interimmanager

Talen : Taal Lezen Schrijven Spreken
Nederlands Uitstekend Uitstekend Uitstekend
Engels Uitstekend Uitstekend Uitstekend
Duits Goed Goed Goed

Overig

 Projectmanagement (Organisatorische – Logistieke verbeterttrajecten, ERP implementaties, Softwareontwikkeling, Conversies, Insourcing, Infrastructuur, Roll-Out)
 Management van veranderingen
 Quality Assurance
 Advisering (logistieke) bedrijfsprocessen
 Inrichten (logistieke) bedrijfsprocessen
 Logistiek manager
 ISO 9001 implementatie
 Selectie en implementatie (ERP) applicaties vanuit rol als dienstverlener
 Selectie en implementatie (ERP) applicaties vanuit lijnmanagementrol.
 Disastermanagement

 beschikbaar?