beschikbaar?

TIP: soortgelijke CVs vinden

Interim-manager

Werkervaring interimmanager

Periode: 2009/ heden
Opdrachtgever: Gemeente Rotterdam
Opdracht: Uitrol Omgevingsvergunning
Functie: Kwartiermanager
Op 1 oktober 2010 werd de omgevingsvergunning ingevoerd (verwachting) die een 25-tal bestaande vergunningen combineert in één vergunning. De omgevingsvergunning maakt het voor burgers en bedrijven mogelijk om via één overzichtelijke procedure en bij één bevoegd gezag toestemming aan te vragen voor een reeks activiteiten op het gebied van bouwen, wonen, ruimte en milieu. Het aanvragen van een omgevingsvergunning kan via verschillende kanalen gebeuren, namelijk via internet (Omgevingsloket Online), post of via de balie van de deelgemeenten. De coördinatie op de afhandeling vindt plaats via het nog te implementeren Wabo bureau.

Om de samenwerking tussen een omgevingsloket (Front Office) en de overheden, diensten en afdelingen achter dat loket (Back Office) in goede banen te leiden is er een Rotterdams regieprocesmodel omgevingsvergunning opgesteld. Het regieprocesmodel beschrijft het gehele proces vanaf de oriëntatie op de vergunning (Front Office) tot de daadwerkelijke vergunningverlening (Back Office) en uiteindelijk het toezicht en handhaving op het project. Het implementeren van de omgevingsvergunning volgens het Rotterdamse regieprocesmodel heeft tot gevolg dat er veranderingen zullen optreden in de rol van de deelgemeenten in het vergunningverleningproces.

Aanpak
Na het opstellen van Project Initiatie Documenten (PID) is gestart met de implementatie van WABO bij DG Noord. Doelstelling van dit project was naast een goed technisch werkend systeem ook een door de medewerkers van beide organisatie onderdelen geaccepteerd en gebruikt systeem. De verantwoordelijkheid van de Kwartiermaker was dus tweeledig: invoering van een andere (ICT) werkwijze en een organisatieverandering.

De invoering van het WABO betekende een verandering in het gedrag van mensen en organisatie. Het gebruik van WABO is niet vrijblijvend en is gekoppeld aan de interne richtlijnen die binnen de gemeente Rotterdam, op niveau van Provincie en Landelijke overheid gelden ten aanzien de 25-tal vergunningen:
Verandering in bevoegd gezag
Verandering in mandatering ( tussen diensten en externe organisaties)
Verandering in bestuurlijke besluitvorming,
Verandering in samenwerkingsvormen in de gemeentelijke keten

Periode: 2009/ 2010 (juli)
Opdrachtgever: Gemeente Rotterdam
Opdracht: (Model) Dienstverleningsovereenkomst Stadswinkels/ KCC
Functie: Projectmanager
Het DVO beschrijft de taken en verplichtingen van enerzijds Publiekszaken en anderzijds een Deelgemeente of dienst, teneinde de dienstverlening volgens het Rotterdamse dienstverleningsconcept vorm te geven.

Onder ‘dienstverlening’ wordt hier verstaan: de levering van alle (deel)gemeentelijke producten, diensten en informatie aan individuele burgers, ondernemers, instellingen en bezoekers, voor zover deze levering niet direct voortvloeit uit de repressieve en handhavingstaak van de gemeente.

De front office dienstverlening (Stadswinkel/ KCC ) heeft betrekking op de volgende wensen en behoeften van burgers, ondernemers en instellingen:
• Informatiebehoefte: informatieve vragen over gemeentelijke producten of diensten.
• Het verkrijgen van gemeentelijke producten of diensten.
• Het geven van feedback: reacties (klachten, meldingen, suggesties, complimenten) over gemeentelijke producten of diensten.

Voor deze drie vormen van dienstverlening zijn diverse serviceniveaus onderkend: de mate waarin de front office dienstverlener tegemoet kan komen aan de wens van de burger of ondernemer. Per product, en per kanaal, gelden verschillende serviceniveaus.

De hiervoor genoemde serviceniveaus zijn vertaald naar: onderlinge taken- en bevoegdheden; financiën; personeel (medewerkers tevredenheid), projecten, processen, ICT, telefonie, performance indicatoren; communicatie (in – en extern); overlegstructuur; besturingsmodel; multi-channel afspraken; huisvesting.

Het adviseren en managen van activiteiten die te maken hebben met het opstellen van een nieuw (model) DVO tussen Publiekszaken en deelgemeente.


Periode: 2009/ 2010 (Maart)
Opdrachtgever: Gemeentewerken Rotterdam
Opdracht: Herpositionering van de Milieutaken
Functie: Procesbegeleider
Gemeentelijk Milieutaken zijn over de drie diensten verdeeld en over instellingen daarbuiten, zoals DCMR en RCI (Rotterdam Climate Initiative). Het betrokken management van deze diensten en instellingen hebben aangegeven om de samenhangende milieutaken meer te bundelen.

De belangrijkste redenen voor de genoemde diensten en instellingen om samenhangende milieutaken meer te bundelen zijn:
 De bundeling van de 3 fysieke diensten en de vraag naar de plek van Milieu in dat geheel
 De eindigheid van het RCI, de borging van de gemeentelijke klimaatambities en daarmee de vraag naar de goede plek (‘zachte landing’) van deze taken en de door de gemeente gedetacheerde collega’s
 De wens van het bestuur de beleidstaken die indertijd aan DCMR zijn overgedragen weer dichterbij en logischer binnen de gemeentelijke organisatie (het Huis Fysiek) onder te brengen.
 Het tonen van leiderschap door het nemen van het initiatief om zelfstandig scenario’s te ontwikkelen.

Het ontwikkelen van (globale) scenario’s gericht op de bundeling van de Milieu beleids- en uitvoerende taken van de diensten dS+V, OBR en Gemeentewerken en de instellingen DCMR en RCI binnen het toekomstig Huis Fysiek. Vervolgens deze scenario’s beoordelen op hun merites en haalbaarheid binnen het Huis Fysiek.

De scenario’s worden ontwikkeld binnen de kaders van het veranderproces van de fysieke diensten, zoals: Gebiedsgericht werken, van buiten naar binnen redeneren, borgen van milieu ambities, resultaatgericht e.d.
Het project is op te delen in de volgende fasen:
Planfase Op basis van het PID hebben de betrokken medewerkers van de diensten/instellingen een helder beeld van hoe het project wordt aangepakt, wat het project oplevert en welke risico’s worden onderkend.
Inventarisatiefase In de periode december 2009 en januari 2010 vindt een inventarisatie van alle huidige primaire milieutaken bij de aangesloten diensten/instellingen bij dit project plaats. De primaire milieutaken worden gerubriceerd naar : milieuthema, bestuurlijk verantwoordelijkheid, type taak, gebied, klant (in- en extern) ketenpartners, betrokken fte, financiering. Per primair proces wordt door de eigen organisatie een SWOT uitgevoerd.
Analysefase In de periode januari 2009 en februari 2010 vindt een analyse plaats van de geïnventariseerde milieutaken en op basis van deze analyse worden er een aantal scenario’s ontwikkeld.
Eindrapportage

Periode: 2009/ 2010 (Mei)
Opdrachtgever: Gemeente Rotterdam
Opdracht: Uitrol van een Documentmanagement systeem (DMS)
Functie: Projectmanager
Op basis van readiness assessments en fit-gap-analyses het uitrollen van een Documentmanagementsysteem ( Hummingbird, Open Text, E-docs, en N-Office van N-tree ) bij twee onderdelen van de gemeente Rotterdam (Deelgemeente Noord en Roteb)

De invoering van DMS was gebaseerd op twee pijlers:
Digitaal werken:
Een belangrijke pijler is een volledig digitale werkwijze. Dit betekent dat alle informatie die van belang is voor het werk alleen digitaal beschikbaar is. Geen papier meer, maar alle informatie (nota, factuur, rapport, brief, e-mail) beschikbaar via de pc. De papieren informatie die nog in de organisatie aanwezig is krijgt de status van kopie, boek of werkmateriaal.
Zaakgericht werken:
Zaakgericht werken houdt in dat de organisatie zich richt op de afhandeling van zaken, niet van documenten. Een zaak is een samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerde aanleiding en een gedefinieerd resultaat, waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden•. Een zaak kan extern worden geïnitieerd door een burger of door een organisatie of bedrijf maar ook intern door de gemeente zelf.

Aanpak
Na het opstellen van Project Initiatie Documenten (PID) is bij Roteb gekozen voor een gefaseerde uirol en bij DG Noord voor een big bang-uitrol.
Doelstelling van dit project was naast een goed technisch werkend systeem ook een door de medewerkers van beide organisatie onderdelen geaccepteerd en gebruikt systeem. De verantwoordelijkheid van de Kwartier maker was dus tweeledig: technisch invoering van het systeem en een organisatieverandering.

De invoering van het DMS betekende een verandering in het gedrag van mensen. Het gebruik van het nieuwe DMS/RMA is niet vrijblijvend en is gekoppeld aan de interne richtlijnen die binnen de gemeente Rotterdam gelden ten aanzien van de registratie van documenten:
\" belang voor collega\'s (kennis delen);
\" belang voor andere partijen (keten integratie);
\" belang van de verantwoording aan burgers/instellingen en bestuurders;
\" belang voor een transparante gemeente.
\" de wettelijke verplichting (wet- en regelgeving) zoals de wet openbaarheid van bestuur en de archiefwet

Dit vraagt van medewerkers en leidinggevende een andere houding. Medewerkers moeten het nut en de noodzaak inzien om documenten te willen delen. Voor leidinggevende betekent dit dat zij moeten gaan sturen op het gebruik van DMS. Het gesprek met medewerkers hierover (willen) aangaan en het voorbeeld geven.

Voor het project is de ontsluiting van documenten van cruciaal belang. Mensen moeten de stukken terug kunnen vinden. Niet alleen van zichzelf maar ook van collega\'s. Dit vraagt om duidelijke afspraken over de registratie van documenten en dossiers.


Periode: 2009
Opdrachtgever: Gemeente Rotterdam
Opdracht: Fondsbeheerder Kansenzones
Functie: Kwartiermanager/ Fondsbeheerder
De door ondernemers betaalde Onroerend Zaak Belasting (OZB) is deels ondergebracht in een OZB-fonds. Het OZB-fonds wordt verder aangevuld door het Rijk en de Gemeente Rotterdam, in totaal is er 8 miljoen euro te besteden. Het OZB-fonds voor Rotterdam bevat 8 miljoen euro. Groepen ondernemers uit de Kanzenzones in Feijenoord en Charlois kunnen aanspraak maken op middelen uit dat fonds voor diverse doeleinden, zoals in de openbare ruimte – veilig ondernemen - en promotie van hun eigen gebied. Het OZB fonds is in 2006 van start gegaan en loopt voorlopig tot 2010. Volgens de eerste opzet moesten alle OZB-middelen in 2008 worden besteed. Omdat er zorgen bestonden of de deelgemeenten het zou lukken de middelen weg te zetten in 2008 is die termijn kort geleden verlengd tot 2010. Onderdeel van het OZB-fonds is het Boulevardfonds.
In opdracht van de Gemeente Rotterdam en verantwoordelijk voor het aanjagen van bestaande en nieuwe projecten, rapporteert aan de portefeuillehouder van de deelgemeenten en aan het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam. De projectmanager coördineert zowel binnen de deelgemeenten de verschillende activiteiten rondom de besteding van de middelen als de nodige contacten met ondernemers in de wijken coördineren. Daarbij is het van belang dat de projectmanager stimuleert dat daar waar mogelijk ‘gewinkeld’ wordt bij ondernemers uit de deelgemeenten. Voorbeeldprojecten: Amfibiebus op Katendrecht, Veiligondernemen, Inrichtingsplannen, onderhoudsprojecten, Promotie winkelgebieden, initiëren van laanmanagement, Kunst en groenvoorzieningen.

Periode: 2007/ 2008
Opdrachtgever: GGD Rotterdam Rijnmond
Opdracht: Fusie van GGD RR en GG NWN
Functie: Crisismanager
In opdracht van de directie van GGD Rotterdam Rijnmond het managen van crisissituatie a.g.v. de fusie (overname) tussen GGD Rotterdam e.o. en GGD Nieuwe Waterweg Noord (NWN). De fusie vond plaats op 1 januari 2007. Na de formele fusie tussen beide GGD is door onvoldoende management aandacht een crisissituatie ontstaan. Als crisismanager verantwoordelijk voor het migreren van medewerkers naar de nieuwe organisatie. Het integreren van facilitaire zaken en ICT van GGD NWN in de nieuwe GGD. Het ontmantelen van diensten (zoals Gezondheidswijzer e.d.) en contracten met leveranciers van GGD NWN. Het integreren van budgetsystemen en andere administraties. Het integreren van backoffices organisaties en systemen en werkprocessen, HKZ-certificering.

Periode: 2005/ 2008
Opdrachtgever: GGD Rotterdam Rijnmond
Opdracht: Leidinggeven Jeugdgezondheidszorg en Centra voor Jeugd & Gezin
Functie: Lijnmanager en verandermanager
Leiding geven aan circa 50 medewerkers, binnen 4 locaties. Een locatieteam bestaat uit jeugdverpleegkundigen, jeugdartsen, doktersassistenten en baliemedewerkers; zij voeren de Jeugdgezondheidszorg voor de 4-19 jarigen uit; dwz kinderen worden uitgenodigd voor een gezondheidsonderzoek. Hierbij worden vragenlijsten van de Jeugdmonitor Rotterdam gebruikt. Door de sectie JG&O worden tevens onderzoeken gedaan op het terrein van psychische gezondheid.. Er wordt nauw samengewerkt met netwerken in de wijken. (o.a. t.b.v. voegsignalering en begeleiding naar zorg). Tevens aanspreekpunt voor de coördinatoren Centra Jeugd & Gezin, pedagogen en gezinscoaches welke samenwerken in bestaande en nieuw op te zetten CJ&G’s (Centrum voor Jeugd & Gezin)

Daarnaast opdracht om de logistiek en planning van alle regio’s te optimaliseren ( van decentraal plannen naar centraal plannen) met als doel:
efficiencyverbetering ( meer kinderen per dag onderzoeken); taakverschuiving van jeugdartsen naar verpleegkundigen en doktersassistenten.

Invoering en certificering van HKZ binnen de Jeugdgezondheidszorg. Opstellen van MARAP’s.
Als lijnmanager verantwoordelijk voor het mede opstellen van een visie voor Jeugdgezondheidszorg 2005-2008 en het operationaliseren hiervan in werkprocessen en protocollen.

Periode: 2005/ 2007
Opdrachtgever: GGD Rotterdam Rijnmond
Opdracht: Informatiebeleid Jeugdgezondheidszorg
Functie: Informatiemanager en Bedrijfsbureau
Ondersteuning bij de verdere implementatie en ontwikkeling van de informatiesystemen binnen GGD:

- Verbeteren van de samenwerking tussen ketenorganisaties in de Jeugdzorg ( GGD, Consultatiebureau, Bureau Jeugd Zorg e.a. ) a.g.v. “Maasmeisje”
- Adviseren over de verdere ontwikkeling van het EKD (Elektronisch kind Dossier)
- Adviseren en implementeren van Centrum voor Jeugd en Gezin
- Adviseren en implementeren van een fusie van GGD Rotterdam e.o. en GGD NWN tot GGD Rotterdam Rijnmond
- Adviseren en versneld in kaart brengen van risicokinderen in de regio Rotterdam. ( 150.000 kinderen reduceren naar 2500 multi-problem kinderen)
- Specificatie en realisatie van de verdere digitalisering RJM (Rotterdam Jeugd Monitor) en koppeling RJM met ECD
- Ondersteuning bij de verdere ontwikkeling en implementatie van het datawarehouse voor managementrapportages en de onderzoekers
- Plan maken voor de verdere uitrol ECD 0-19
- Verdere ontwikkeling en implementatie van SJS (Zorgsignaal)
- Opstellen van ICT Masterplan voor Cluster Jeugd
- Productie-denken implementeren
- Werkprocessen optimaliseren

Opleiding interimmanager

HTS Economische Bedrijfstechniek, Bedrijfskunde (Master) Business Administration: Erasmus Universiteit Rotterdam, (Master)Transport and logistic management: Universiteit van Tilburg, Prince II, ITIL en diverse project- en verandermanagementtrainingen


KENNIS
ICT, Verandermanagement, Lean-management, Innovatiemanagement, Financieel management.

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

BRANCHE ERVARING
Dienstverlening, Olie en chemische industrie, Overheid en Telecom industrie.
Als bedrijfskundige weet ik management, ICT, verandermanagement en financiële invalshoeken te integreren en te vertalen naar concrete bedrijfsdoelen en werkbare oplossingen in diverse branches.
De karaktereigenschappen: motivator, humor, open, politieksensitief, organisator en stressbestendigheid helpen mij om politiekgevoelige projecten te managen en tot een goed eind te brengen. Daarnaast heb ik veel ervaring in het initiëren en uitrollen van veranderingen binnen organisaties.

Gedurende mijn werkzaamheden heb ik een breed netwerk opgebouwd binnen het bedrijfsleven, brancheorganisaties, overheden en kennisinstellingen.

Ik ben lid van de volgende verenigingen
 Lid Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD)
 Lid Marine Club: Havenondernemings-vereniging
 Lid van alumni vereniging Bedrijfskunde Erasmus Universiteit te Rotterdam

Talenkennis interimmanager

Nederlands
Engels
Duits

Overig

PROFESSIONELE ERVARING
Leidinggeven aan afdelingen van ca. 50 FTE en leidinggeven aan projecten van ca. 10 – 30 manjaren.

 beschikbaar?