beschikbaar?

TIP: soortgelijke CVs vinden

operationeel/tactisch verandermanager in zorg en welzijn

Werkervaring interimmanager

INTERIM OPDRACHTEN

1 november 2007 – 31 december 2001
BJZ Gelderland, vestiging Tiel (operationeel, overbruggingsopdracht)
Team twee maanden draaien in afwachting van nieuwe teamleider.

13 februari 2007 – 30 juni 2007
BJZ Haaglanden / Zuid Holland, vestiging Dordrecht (operationeel en teamreorganisatie)
Twee Grote teams worden omgevormd naar drie teams van 15 mensen. Overbruggingsopdracht: “Al vast iets aan teambuilding doen en productie op peil houden, terwijl er een nieuwe teamleider wordt gezocht”.

13 juni 2006 – 21 februari 2007
BJZ Gelderland, vestiging West Veluwe (operationeel en teamheropbouw, -reorganisatie)
Team in nood (HBO+): veel zieken, stagnerende productie, snel stijgende voorraad onbehandelde zaken.
o Herbouw team jeugdbeschermers
o Wegwerken van wachtlijsten.
o Herstellen van sfeer.
o Bijdrage leveren aan interne reorganisatie.
o Overdragen goeddraaiend team aan drie (gedeeltelijk) nieuwe collega Teamleiders die met multidisciplinaire teams (JB en JHV) verder gaan.
o Gevraagd en ongevraagd adviseren over de bedrijfsvoering.

16 augustus 2005 – 14 oktober 2005
Stichting Jeugdzorg Almere (projecten)
Team jeugdreclasseerders (HBO+), werkend vanaf twee gescheiden locaties.
o In afwachting van nieuwe temleider enkele stagnerende projecten en ontwikkelingen vlot trekken.
o Verdere opbouw van contacten met ketenpartners, i.q. het OM.

17 mei 2005 – 29 mei 2005
Jongerenhuis Harreveld (Operationeel)
Afdeling draaiende te houden, waarbij in de laatste vier weken het inwerken van de nieuwe manager.
Afdeling met twee maal 10 jongeren, waarvan de meeste met een PIJ maatregel. Eén groep met borderline
problematiek en één met vroege verwaarlozing. Eén goed draaiend team en één team met ernstige
doorstartproblemen (MBO).

1 februari 2004 – 1 januari 2005
AJL Gouda (Operationeel en herstel)
Aanvankelijke opdracht voor overgangsmanagement voor vier maanden.
o Herstel van team jeugdbeschermers / gezinsvoogden (15 fte HBO+) na grote interne spanningen
o Sanering van achtergelaten problemen.
o Bijdragen aan strategische koersontwikkeling naar aanleiding van interne en externe ontwikkelingen (wet op de Jeugdzorg en reorganisatie).

21 januari 2003 – 13 september 2003
Reclassering Eindhoven. (Operationeel)
Een relatief eenvoudige opdracht. Redelijk goed draaiende unit (20 fte HBO).
o Op peil houden kwantitatieve productie, maar tevens kwaliteit verbeteren en borgen, tot er een nieuwe unit- manager kon worden aangesteld.
o Ontwikkelen van projecten met externe partners (NS / werkvoorzieningschap).

12 november 2001 – 1 juli 2002
Reclassering Maastricht. (Operationeel, herstel en reorganisatie)
Een unit (15 fte, HBO) waar vele wisselingen in personele bezetting en operationele leiding hadden geleid tot cynisme, conflicten, ziekteverzuim en een grote weerstand tegen verandering. De inspanning, nodig voor het effectief gebruik van het nieuwe cliënt volg systeem (CVS) en het vertrek van de unit manager leken de druppels die de emmer deden overlopen.
o Operationeel aansturen van de unit, na vertrek van de unitmanager.
o Het maken van een probleemanalyse en plan van aanpak.
o Lopende problemen en conflicten oplossen en zieke medewerkers reïntegreren.
o Sturen naar een optimaal gebruik van het CVS door alle medewerkers.
o Herstel van de normproductie.
o Het maken en uitvoeren van een plan van aanpak voor het omvormen van de drie units naar twee, inclusief herverdeling van werkgebieden en taken. Afgesloten met een interne verhuizing.
o Het achterlaten van een brondocument voor de directie en unitmanagers, als houvast voor de consolidatie van de nieuwe organisatievorm.
o Tijdelijk gedeeltelijk vervangen van een van de twee andere unit managers en het geven van werkinhoudelijke begeleiding.

6 december 2000 – 30 april 2001
Visio Leiden en Rotterdam. (Operationeel, herstel, reorganisatie en organisatie advies)
Een unit (25 fte MBO, HBO en WO) waar vele wisselingen in samenstelling en management alsmede organisatorische veranderingen hadden geleid tot onrust en cynisme. Groot commitment met het werk, maar “wij” en “zij” gevoel t.o.v. de organisatie. Onderlinge territoriale aanspraken in plaats van vakdomeinen met eigen taakgebieden en competenties.
o Operationeel aansturen van de unit Leiden.
o Herstel van vertrouwen van de medewerkers in de organisatie.
o Ontwikkelen van een samenwerkingscultuur (gezamenlijke keten-verantwoordelijkheid).
o Nieuw onderdeel van de unit opzetten: werving en selectie, herschikking ruimtes binnen het pand.
o laatste 8 weken combinatie: operationeel in Leiden en organisatie-adviesrapport voor Rotterdam.

17 januari 2000 – 1 juli 2000
Het Dorp te Arnhem. (Operationeel en herstel)
Twee units verzorgenden ( MBO, veel part time) met veel ziekteverzuim (inclusief de afdelingsmanager), demotivatie, verwijten naar de organisatie. Een verwaarloosd team met een hoge mate van “zieligheid”, een verwende cliëntenpopulatie en een zoekende organisatie. Volop in beweging maar nog geen duidelijke richting.
o Vermindering ziekteverzuim.
o Op peil brengen van technische voorzieningen.
o Verbeteren van sfeer en cultuur.
o Aanspreken van organisatie op faciliterende verantwoordelijkheid; afstand tussen operationeel niveau en ondersteunende diensten verkleinen.
o Aanspreken van bewoners op houding en gedrag, onder het motto: “Hulpverlening is een respectvolle transactie tussen twee partijen”.

20 september 1999- half januari 2000
Groot Emaus te Ermeleo. (Operationeel en herstel)
Twee units pedagogisch werkers (MBO+).
Tijdens de ‘kanteling’ van de organisatie waren de units de weg wat kwijt geraakt. De units hielden de behandelcoördinator (orthopedagoog) op afstand. Na een incident met een aantal jongeren sloeg het gevoel van eigen voortreffelijkheid om in stuurloosheid. Ook geen vertrouwen meer in eigen operationeel manager.
o Herstel en professionalisering van de teams, door organisatiestructuur en werkstructuur aan te brengen.
o Creëren van een functionele plek voor de orthopedagoog in verband met behandelplannen, coaching en werkbegeleiding.
o Bedbezetting herstellen (was minder dan 50%).


PROJECTEN EN CONSULTANCY

2004
Coachen van een collega interim manager.

Januari 1993 – januari 1999
Gelderse OntwikkelingsMaatschappij (GOM):
o Consultant businessplan vliegveld Teuge.
o Projectmanager economische samenwerking MKB met voormalig oost Europa.
o Projectleider vooronderzoek Regionale Effectenbeurs.
o Projectsecretaris realisatie Regionale Effectenbeurs.
o Ontwerper projectopzet ECM service centre.
o Procesbegeleider integratie RDA-acquisitieteam.


IN LOONDIENST

1988 – 1993
Stichting Reclassering Arnhem:
Hoofd Penitentiair Reclasseringswerk PRW .
o Leiding / werkbegeleiding / coaching van vier teams professionals.
o Plaats creëren voor gedetacheerde drugs specialisten binnen de teams.
o Ontwikkeling van de positie van het PRW binnen de gevangenis regimes.
o Het PRW representeren binnen het management team.

1973 – 1988
Algemene ReclasseringsVereniging ARV:
Reclasseringswerker
o Bemiddelen, geven van adviezen en plaatsen van agogische interventies t.a.v. reclassenten.
o Het doen van onderzoek en het schrijven van voorlichtingsrapporten voor OM en rechterlijke macht.
o Overleg en afstemming met politie, justitie, advocatuur en andere partners.


1961 – 1973
N.V. Philips Natuurkundig Laboratorium:
Laborant / onderzoeker
o Het uitvoeren van wetenschappelijke metingen.
o Het bedenken van ‘onmogelijke’ technische oplossingen.

Opleiding interimmanager

Opleidingen
o Mediator.
o Kandidaats Pedagogiek.
o VO Casework, met bijvak organisatiekunde.
o HBO Maatschappelijk werk.
o MTS werktuigbouwkunde.

Cursussen / trainingen
o Ondernemingsraad, leiding geven not-for-profit, onderhandelen e.a.

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Manager met brede belangstelling en ervaring op zowel projecten, alsook op tactisch en operationeel management niveau. Gemiddelde span of control 15 tot 25 medewerkers MBO, HBO+ en WO.
Tevens ervaring met politiek-bestuurlijke en commerciële omgeving. Accent in interim ervaring ligt echter op zorg- en hulpverlening.
Enthousiasmerende people manager. ‘Bruggenbouwer’ die in staat is het vertrouwen van medewerkers in hun organisatie en in zichzelf te verbeteren. Creatief in oplossingen. Heeft niet alleen oog voor feiten, maar ook voor procesmatige en emotionele aspecten. Hakt wel knopen door.
Beschouwt het operationele niveau bij een interim opdracht als een adequaat platform voor een bijdrage aan organisatieverbetering.
Zeer goed analytische vermogen, maar pragmatisch en resultaat gericht werkend. Uitstekende rapporteur. Gemakkelijk opererend in externe contacten.

Talenkennis interimmanager

Nederlands ZG
Engels G
Duits V

 beschikbaar?