beschikbaar?

TIP: soortgelijke CVs vinden

Algemeen management /projectmanagement

Werkervaring interimmanager

WERKERVARING

NV Matsushita Battery Belgium, Tessenderlo van 2001 tot nu
Bedrijfsleider/General Manager Rechargeable Battery Division MBBE
Bestuurder/Director MBBE
MBBE is de voortzetting van de joint venture PMBC (zie hieronder) nadat Matsushita (met als voornaamste merknaam Panasonic) de enige aandeelhouder werd. MBBE bestaat uit 2 businessunits, elk rapporterend aan verschillende divisies in Matsushita Battery Industry-Japan. Ik ben bedrijfsleider (of general manager) voor de Rechargeable Battery Division.

Deze unit is verantwoordelijk voor de ontwikkeling, productie en technische salessupport in Europa. De producten zijn batterijpacks en de klanten zijn hoofdzakelijk de applicatieproducenten, zoals GSM, powertool, shavers ... en honderden andere toepassingen. Alle staffuncties zijn geconcentreerd in Tessenderlo. De productie gebeurt via een eigen concept van subcontracting zowel in West Europa (beschutte werkplaats Bewel, en in Portugal) als in Oost-Europa (Polen en Roemenië).

Begin 2004 heeft men besloten om de volledige activiteiten van deze divisie wereldwijd te concentreren in China. MBBE RBD wordt dus volledig gesloten. Ik ben gevraagd om deze sluiting nog volledig af te werken; de geplande einddatum is 30-09-2004.

Ik ben lid van de Raad van Bestuur van MBBE, waarbij ik deels optreed als bedrijfsleider van mijn divisie en deels als bestuurder voor het geconsolideerde bedrijf.

NV Philips Matsushita Battery Corporation, Tessenderlo van 1992 tot 2001
Bedrijfsleider/ General Manager Herlaadbare Batterijen
PMBC was een 50/50-joint-venture tussen Philips en Matsushita. De joint-venture is opgestart in 1971 met Primaire Batterijen. In 1992 werd gestart met een businessunit Herlaadbare Batterijen. Hier wordt hoofdzakelijk voor OEM-markten geproduceerd. Van 1992 tot 1996 was er een co-management van deze divisie, waarbij ik het Philips-management vertegenwoordigde en mijn Japanse collega het Matsushita-management. Onderling hebben we toen een praktische manier van werken afgesproken, die als "fusion-management" door beide organisaties werd aanvaard. Hierdoor konden we de know how transfer van Japan naar MBBE aanzienlijk versnellen. Vanaf 1996 tot 2001 was er dan ook geen noodzaak meer voor een co-management; Japan werd dan nog vertegenwoordigd door een liaisonofficier.

Realisaties:
1. Opstarten van productie-unit
- bouwen van productiehal
- productie opstarten in Tessenderlo
- ISO 9002
2. Opbouwen van business unit
- herzien van business plan en vandaar focussen op OEM-markten van batterijpacks
- uitbouwen van R+D-funktie (productontwikkeling)
- ISO 9001
- fusionmanagement
- uitbouwen van nieuwe markten met salesgroep
- uitbouwen van inkoop
- uitbouwen van logistiek
- uitbouwen van directe sales
3. Subcontracting in Oost Europa
- starten van pilotfactory in België via subcontracting
- produceren in Polen via subcontracting
- produceren in Portugal via subcontracting
- produceren in Roemenië
4. Lean organisation
- Uitbouwen tot een ¡¥virtuele organisatie¡¦
- Opzetten van werkend netwerk van productie-units + ontwikkelcentrum
- Lean management praktisch uitgevoerd én gebaseerd op duidelijke concepten



NV Philips, Lommel van 1988 tot 1992
Productiechef Glas-Nabewerking
Philips Glas ¡V Lommel produceerde buisglas (via ovens) en glascomponenten voor alle soorten lampen (zoals roefels, stengels, ballonnen ¡K).
Ik was productiechef voor deze laatste afdeling(afdeling met een jaaromzet van 40MEuro; 250 personeelsleden; hoofdzakelijk 2-ploegen; 8 supervisors). Er werd gebruikt gemaakt van een operationele groep, waarbij de nevendiensten geconcentreerd werden in de productieafdeling met operationele aansturing vanuit mijn functie.

Voornaamste realisatie: ¡¥Opwindende Kwaliteit¡¦. Onze klanten of targetklanten waren de lampenfabrikanten binnen Philips en Osram. Zij waren tevens onze grootste concurrenten. Het doel van ¡¥Opwindende kwaliteit¡¦ was: de output bij onze klant beduidend omhoogbrengen via onze kwaliteitsproducten, zodat hij bereid was om evenveel te betalen voor zijn ingekochte producten als voor eigen gemaakte. Deze aanpak in een sterke kwaliteitsverbetering in Lommel en bij onze klanten leidde tot eerder onverwachte competitieve prijzen en uiteindelijk tot een erkende positie van componentleverancier binnen de Lichtorganisatie van Philips en anderen.

NV Philips Leuven van 1978 tot 1987
Afdelingschef Proces/Onderhoud 1984-1987)
Philips Leuven produceerde Hifiapparaten en had daarbij ook heel wat eigen productie van componenten zoals printboards, metaalonderdelen, kabels, snoeren enz¡K
Als afdelingschef Proces/Onderhoud werd het onderhoudspersoneel voor productiemachines en gereedschappen geconcentreerd in één groep om de efficiëntie en vakmanschap beter te beheren. Deze reorganisatie gaf ook de mogelijkheden om technische procesbeheersing verder uit te bouwen in samenwerking met de Q-afdeling.
Projectleider Engineering (1980-1983)
Uitwerken en implementeren van verschillende projecten binnen de groep Engineering ten behoeve van de verschillende productiegroepen binnen Philips Leuven.
Productieassistent printed circuit boards (1978-1980)
Begeleiden van de implementatie van verschillende mechanisatie-projecten in de afdeling Printed Circuit Boards.

Opleiding interimmanager

Ir. Electro-werktuigkunde, K.U.Leuven 1977
Ir. Industrieel beleid, K.U.Leuven 1978
Aanvullende vorming veiligheid niveau 1 K.U.Leuven 1987

Verschillende trainingen/cursussen binnen Philips, Matsushita en daarbuiten; o.a.
- Onderhandelen tot de handdruk (Van Poucke, Govaerts ¡V Vlerick 1995)
- Marketing voor niet-specialisten (Vlerick 1999)
- Manufacturing Strategy (Vlerick 1998)
- Managing Global Manufacturing Networks (Vlerick 2001)

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

1. Algemeen management
Businessplan opstellen, auditen, Wiel-analyse / SWOT /
Verbetercyclus /innovatiestructuren / Organisatiestructuren / Change management
2. Implementatie van Lean Manufacturing op 3 niveaus
(i)Directe arbeid
(ii)Productie + omringende afdelingen
(iii)Fabriek + klant
Implementatie vanaf eerste stappen tot en met zeldragende bedrijfscultuur.
3. Inbouwen van Lean Manufacturing in bedrijfsplan.
4. Core competentie Management : implementatie van eerste stappen tot zelfdragende bedrijfscultuur.
5. Inbouwen van core competentie management in bedrijfsplan.
5. Leveranciersrelaties
Core competency evenwicht intern versus leverancier
Sturen van preferred suppliers (competentie-analyse).
Relatie met bedrijfsplan.nwensen
6. Factory on wheels
Samenwerking tussen vestigingen in West- en Oost Europa.
7. Projectmatig werken
Basisconcept : practische regels
Implementatie
8. Daily feedbacksystematiek
Sturen aan de hand van reele en actuele data
Balance score card werkelijk toegepast
9. Remote controlled production
Hoe vanuit W. Europa Oost-Europese vestigingen sturen?
Hoe verschillende productie- en/of ontwikkel-units aansturen vanuit hoofdvestiging.

 beschikbaar?