beschikbaar?

TIP: soortgelijke CVs vinden

Directie

Werkervaring interimmanager

Nationaal en Internationaal inzetbaar, in dienstverband of op contractbasis (ik ben in het bezit van de VAR en de zelfstandigheids verklaring).
Op basis van mijn internationale ervaring, zowel geographisch als in de verschillende product / diensten groepen, heb ik een goed ontwikkeld vermogen om snel de essentialia op te pakken en doelgericht leiding te geven aan verbetering en groei van de organisatie zowel binnen de private sector als binnen de publieke sector.
Bij het operationeel leiden en structureel veranderen heb ik, als doener, eindverantwoordelijk genomen in situaties van crisismanagement; kapitaal management; kostenbeheersing; klantgerichtheid; turnaround en verandering management.

Nevenfunctie’s
2002 / april - december
Adviseur / Commissaris in een metaal verwerkend productiebedrijf, omzet €. 18,0 milj. – 116 medewerkers. Doelstelling: Internationale expansie via nieuw dealernetwerk binnen en buiten Europa, m.n. USA en Japan.

2002 – sedert januari
Onafhankelijk Vertegenwoordiger ACN Inc. Telecom.
Het opzetten van een netwerk vertegenwoordigers voor de acquisitie van belklanten voor ACN als telefoon provider. Dit netwerk is gebaseerd op de liberalisering van de telefonie en vormt de basis voor het moment waarop de energie (elektra – gas) wordt geprivatiseerd.

Bedrijfservaring
2002 – october / heden afronding
Operations Manager a.i. Intervect group, full-time open contract.
Situatie: De Venture Capitalists 3I en Ratos (Zweden) hebben een aantal productie bedrijven geacquireerd actief in de bouw m.n. werk- en transport platformen / hefsteigers; bouwliften; en toepassingen voor de Chemische Industrie; Scheepbouw; Mijn Industrie.
De samenvoeging van de productie bedrijven in Zweden, Nederland, Italie en Hongarije is mijn directe verantwoordelijheid evenals de Sales & Marketing van de installaties binnen Europa, naar de USA en Canada en Azie.

2002 – juli / 2002 – october Complementair Directeur a.i. duitse Dealerorganisatie van lift-installaties. Contract voor drie maanden full-time, verblijvend in Nürnberg - Duitsland.
Situatie: Snelle groei van de afzet, stagnerende levering van de fabrikant en excessief verloop van personeel. De winst staat onder druk. Omzet €. 42,- milj. aantal medewerkers 381.
Taak: Onderhandeling met betaande leverancier; leverings-contract afsluiten met nieuwe leverancier(s); reengineering van de organisatie; HRM inhoud geven en de organisatie weer winstgevend maken.
Actie: Onderhandelingen met nieuwe leveranceirs zijn gestart; Organisatie is aangepast aan de nieuwe aanpak van marktbenadering.
Resultaat tot nog toe: Onderhandelingen met bestaande leveranvier zijn tot volle tevredenheid afgerond. Een aantal sleutel medewerkers die eerder de organisatie verlieten zijn bereid terug te keren. Over het laatste kwartaal zal weer een geringe winst kunnen worden behaald.

2000 - november / 2002 – mei Directeur a.i. VDB-Holding, Kantoor- en Projectmeubelen.
Fuseren van 3 productiebedrijven in de metaal- en hout/kunsstof verwerking; omzet €. 39,0 milj. – 238 medewerkers; Implementatie ERP en ISO certificatie; Reengineering van de Marktbewerking (Binnendienst en Buitendienst) en invoering van CRM (sales-billing-pricing); Invoering functieclassificatie; Ontwikkeling nieuwe productlijnen en verkorting van time-to-market periode.

2000 / maart – 2000 / november CCO / Directeur a.i. Marketing & Sales Essent Kabelcom.
Reengineering van de divisie marketing & sales; updaten van de productplannen lopend budgetjaar en opstellen budgetplannen 2001-2003; opstarten en realiseren partnerships; internationalisatie. Omzet €. 385,0 milj. – 735 medewerkers.
Het terugbrengen van de time-to-market voor de introductie van nieuwe producten en diensten; implementatie van CRM (binnendienst – buitendienst / sales-billing-pricing).

1997 – 2000 maart Onafhankelijk Consultant / Project Manager - Voorzitter Stuurgroep / Task Force European
StockExchange on Internet, gevestigd in Amsterdam NL.
Voorbereiden en opzetten van Effectenbeurs voor MKB op Internet als facilitator voor het verkrijgen van
risicodragend vermogen voor de MKB bedrijven.

1992 – 1997 Directeur Business Development Claessens Holding (HR-specialisten)
Commercialisering van de organisatie en uitbreiding van het kantorennetwerk.

1985 – 1992 General Manager Extrudal S.A. Spain Division Alcoa (aluminum extrusion), gevestigd in Barcelona
Acquisitie van bestaande productieplant; uitbreiding en updating.

1977 – 1985 General Manager Latijns America Optical Industry Oldelft Military division, gevestigd in Buenos Aires.
Het bewerken van de markten van Latijns Amerika, van Argentinië tot Mexico, voor het betreffende producten pakket
en het opzetten van een assemblage unit.

1975 – 1977 Managing Director PR-China Gould Statham Industriële- en Medische Elektronica, gevestigd in Beijing
– PR China.

1970 – 1975 General Manager Oost Europa Gould Statham Industriële- en Medische Elektronica, gevestigd in
Wenen.

Opleiding interimmanager

Opleiding
1964 Gymnasium Bèta / Barlaeus Gymnasium - Amsterdam

Academische achtergrond
1967 BA Wis- en Natuurkunde / Vrije Universiteit - Amsterdam
1970 MBA Business Development / University of California - Los Angeles (UCLA)

Cursussen:
Rotterdam School of Management – Interim management;
Cap Gemini – Project management / Prince2;
Origin – Erp automation : ISAH 7 and PSA;
Ernst & Young – Activity Based Costing
KUB University Tilburg – Business valuation

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Zakelijke omgevings ervaring
- General Management (Business Development & Verandermanagement, Fusie en Overname; IPO voorbereiding)
- ERP/PSA; ISO certificering; Project Management (CAD-CAM); E-business.
- Effectief blijven werken in een ongestructureerde omgeving, zowel hands-on als strategisch;
- People manager / Empowerment / resultaat gericht;
- Innovatief / Bottom line gericht.

Talenkennis interimmanager

Nederlands; Spaans; Engels; Duits; Frans

Overig

STRATEGIE en FOCUS ASSESSMENTÓ

Verbetering is het kernbegrip waar het Management voortdurend mee te maken heeft.
De noodzaak voor continue verbetering ligt zowel binnen als buiten de organisatie. In elk van de gevallen moet verbetering gemanaged worden.

De volgende zaken verdienen de absolute prioriteit:
1. uitgewerkte visie
2. uitgewerkte strategie
3. collectieve ambitie
4. herziening gedrag en houding van de medewerkers.
Dit wordt gerealiseerd met effectief en inspirerend leiderschap, dat niet alleen als manager optreedt maar met visie aanstuurt en motiveert; dat naast de dagelijkse beslommeringen creatief leiding geeft aan het scheppen van de toekomst en de medewerker vrijlaat binnen zijn eigen domein van verantwoordelijkheden.

Dat betekent:
a. het creëren van een zakelijke omgeving die bijdraagt aan de versterking van de veerkracht, productiviteit, zelfwerkzaamheid en innovatiekracht van alle medewerkers;
b. het scheppen van een organisatie cultuur die het beste uit de mensen haalt, de beste mensen aantrekt en waar de mensen zich het best bij voelen;
c. dat het management “vraagt” en met aandacht en respect luistert naar het vakmanschap van de individuele medewerker;
d. dat er gestuurd wordt op “doelen” en “strategie” om het resultaat te bereiken zoals beoogd met de Business Strategie.

Met Strategie en Focus Assessment implementeer ik het mechanisme om de strategie door het gehele bedrijf duidelijk en bekend te maken, zodat het Business Plan zijn momentum houdt, en de weerstand en inertie te boven komt die direct de kop opsteekt zodra de medewerkers het bestaande level of comfort moeten verlaten.
Verandering is niet nieuw maar de snelheid waarmee dit plaats vindt wel. Evenzo is er een verschuiving van het verkorten van de cycle-time naar het verkorten van de response tijd op marktveranderingen; van structurele efficiency naar structurele flexibiliteit; en naar het uitstrekken van de waarde-keten richting toeleverancier en klanten.

Het vereiste resultaat wordt verkregen door de koers uit te zetten en voortdurend, op onderdelen, aan te passen aan de actuele omstandigheden. Het is deze marktgerichte alerte werkmethode waar het “Strategie en Focus Assessment” voor zorgt.

Het is een ongoing proces. De werkmethode vereist voortdurende en directe management aandacht anders vallen houding en gedragingen van de medewerker weer terug naar het “oude vertrouwde level of comfort”.
Mensen maken het verschil voor het succes van een onderneming. En de kwaliteit van het leidinggeven maakt, of dat verschil gunstig of ongunstig uitpakt
De echte uitdaging ligt bij het management, die bij zich zelf moet beginnen.

Het uiteindelijke en meest belangrijke element is niet het plannen, budgetteren, forecasten, rapporteren of belonen maar het DOEN – produceren, diensten verlenen, klanten service, het generen van omzet en inkomen, en het maken van winst.

Alle andere functionaliteiten en processsen moeten bestaan om er zeker van te zijn dat de medewerkers de juiste dingen doen en over de nodige middelen beschikken om succesvol te kunnen zijn.
In het kort: Management moet de strategische doelstellingen duidelijk formuleren en deze vertalen naar de specifieke acties. Vervolgens moeten de medewerkers kennis en inzicht hebben in hun verantwoordelijkheden waarop wordt afgerekend. De door deze aanpak groeiende motivatie en toenemende betrokkenheid van de medewerkers zijn de beste garantie voor het succes.

 beschikbaar?